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【规模大】
北美部：提供罗克韦尔AB,Honeywell霍尼韦尔,OMEGA欧米茄，莫迪康（modicon），BALDOR葆德电机，波斯顿BOSTON，GE，丹纳赫-科尔摩根，安捷伦Angilent,N-TRON恩畅交换机，SST、哈里森，红狮，派克液压，泰克，FLUKE福禄克，罗斯蒙特，邦纳，巴士德，本特利，ASCO，巴斯曼BUSSMANN,艾默生，ACOPIAN ，HUBBELL，威格士，SQUARE-D ，瑞恩RELIANCE ，MTL，MAGNETEK，西屋Westinghouse，思科，ACME、Dwyer，S+S，KAMAN，fisher，SOLA sixnet西斯耐特，颇尔 power-one，SOR
欧洲部：FOXBORO,ABB,西门子,施耐德（），菲尼克斯，力士乐，丹佛斯，，德国ROEMHELD罗姆希特，ifm（易福门），康茂胜（camozzi），霍伯纳（hubner），堡盟（Baumer），施克（sick），申克（schenck），皮尔兹，金钟穆勒，贺德克，沃申道夫，伦茨LENZE，博恩斯坦，欧陆，费斯托FESTO,BUCHER布赫，赫斯曼HIRSCHMANN,霍夫曼，E+H,图尔克-ESCHA,施迈赛，诺冠，SEW，atos，P+F，威托，沃申道夫，巴鲁夫
亚太部：三菱，横河，欧姆龙，东元电机，安川，山武，神视，富士FUJI,日立Hitachi, 东芝TOSHIBA，三洋，三元，三星，CKD，TDK，大金，小仓，和泉，IDEC、爱德华，FANUC发那科，松下,台达，smc ，基恩士，多摩川，LG…………
自然形成的“全员销售”状态
改革的效果首先体现在了销售人员的意识上。
有销售人员表示，“改革令我重新认识到，这份工作重要的不是提出报价和访问次数，而是发现客户希望解决的问题”（川濑主任）。用来增加分外的商品知识、与同事交流信息的时间也有了明显增加。
意识发生转变的不只是销售人员。响应销售部门的呼吁，制造一线的员工也开始积极参与销售。
倾听客户的烦恼是向课题解决型销售方式转换的大前提。在很多时候，与销售相比，从事制造的一线人员更能深入明确问题所在。
IAB社长宫永说：“要想提高提案能力，‘全员销售’必不可少，销售、制造、开发要组成团队，思考客户的课题。哪怕只是为实现‘全员销售’创造了契机，暂停新产品也功不可没。”
因为每次都向制造部门求援的效率太低，近，欧姆龙又开始尝试邀请客户参观工厂。参观的对象是主力工厂附设的自动化中心。
这里配置了1秒钟可以检查30件产品的新图像检查装置等欧姆龙的新自动化设备。客户可以一边试用实机，一边倾听平时身居工厂的欧姆龙生产人员提出的生产线改进方案。
来到自动化中心的客户还将参观工厂。工厂内设置了参观通道，由管理生产线的系长和课长负责讲解。
截至目前，欧姆龙暂停投放新产品已经有3个月之久。具体的改革成果也已经开始显现。效果为明显的当属。
欧姆龙上海所在的工业园距离上海市区约有40分钟的车程。在暂停投放新产品后，这座兼具生产与销售功能的网点也被迫改变了销售模式。在过去，销售部门的工作是以单独销售新产品为主的，而进入4月后，与日本国内一样，工作重心转向了帮助客户解决问题。 销售方法的改变很快取得了成效。按照自动化中心主任胜田健次的说法，“平均商谈金额大幅增加。有些项目甚至一口气扩大到了原来的20倍”。
为什么商谈金额会增加这么多？让我们从新签订的合约来一探究竟。
签约客户是当地的食品包装材料企业。主要生产包裹三明治的薄膜，已经对部分生产线实施了自动化。
胜田主任介绍说：“要在以往，我们在销售的时候肯定会劝客户把传感器等组成自动化生产线的设备全部换成新的欧姆龙产品。”
生产中使用的测量水和气体温度的传感器、制造装置的温度调节器——这些在当地没有销售的欧姆龙控制设备有着巨大的需求。但逐一推销这些设备的话，每条生产线的商谈金额多只有3000元左右。
借助提案使商谈金额增至20倍
而改换成课题解决型销售方式的话，商谈金额会是？
欧姆龙上海在向这家包装材料企业进行销售时，首先全面询问了生产线工作人员的烦恼。结果发现工作人员对现有自动化生产线的质量并没有什么不满。反而是生产线的安全措施令他们感到头疼。
因为离职率居高不下，的生产现场有很多缺乏经验的工人。推行自动化后，过去在手工作业现场工作的工人因为不小心靠近机器人和自动化设备而受伤、烫伤的情况越来越多。为了遏制频发的工伤，工伤赔偿金额水涨船高，实施安全措施成为了当务之急。
听闻这一消息，欧姆龙上海对生产线进行整体定制，提出了强化安全性的建议。
结果实现了检测手指和手腕进入危险区域的安全显示板、确认附近有无工人的激光扫描仪，以及检查用图像传感器和控制器、电源等设备的打包销售。同时提供的还有关于如何开展安全措施的技术经验，商谈金额达到了6万元。
该公司董事长大场合志说：“新的销售方法挖掘出了老方法涉及不到的客户需求。”
欧姆龙上海同样附设了自动化中心，与日本国内一样，这里也推行了向全境邀请客户参观的销售方式。现在每年约有200家公司的1200人到访，近9成来自当地企业。从4月开始，在3个月的时间里，该公司共提供了约1000份方案。
改革的成果还体现在了业绩上。2014年4～6月，控制设备业务的销售额比上年增加17％，达到了782亿日元。在的销售额也实现了约30％的增长。IAB社长宫永满意地表示：“销售能力正在稳步增长”。
新生欧姆龙的真正价值
当然，虽说是为了对销售部门进行休克治疗，但一年内暂停推出新产品依然伴随着一定的风险。不过，这样坚决果断的决策可以说是新生欧姆龙的真正价值所在。
2011年6月，随着当时只有49岁的山田社长走马上任，包括社长在内，该公司的高管理层一举实现了年轻化。40％的执行董事不到50岁，创始人、前会长立石义雄交出了代表权。前社长作田久男在就任会长后，也交出代表权并退任。在的全体退任之际，老一代管理层把欧姆龙委托给山田社长，并且送上了“放眼十年之后，大胆做出经营判断”的寄语。
山田社长说：“当听说要叫停所有新产品的时候，我一开始的确非常惊讶。但听了理由之后，我觉得这是让欧姆龙在十年后也保持辉煌而需要的改革，因此为决策亮了绿灯。”
欧姆龙描绘出一幅在2020年之前使销售额达到1万亿日元以上，销售利润达到1500亿日元的蓝图。为了实现这个宏伟的目标，山田社长在今后还将继续做出不受常规束缚的经营判断。的销售改革还仅仅只是一个开始。
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