HIEE400109R1
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一：1、保证全新原装进口
二：2、保证安全准时发货
三：3、保证售后服务质量
流程一：1、客户确认所需采购产品型号
流程二：2、我方会根据询价单型号查询价格以及交货期，拟一份详细正规报价单
流程三：3，客户收到报价单并确认型号无误后订购产品
流程四：4、报价单负责人根据客户提供型号以及数量拟份销售合同
流程五：5、客户收到合同查阅同意后盖章回传并按照合同销售额汇款到公司开户行
流程六：6、我公司财务查到款后，业务员安排发货并通知客户跟踪运单
在整合供应商资源的同时，朱海还力排众议，在合资公司强制推行ERP管理系统，即数字化管理模式。这一管理模式的核心是：从生产到销售每个环节都各司其职，都用的数据来控制。六个月后，合资公司在运营效率、分销商管理以及产能优化等方面都得到极大的改善。
从销售、订单、增长等一系列基本的管理概念开始，朱海对德力西电气的销售理念、渠道经营、管理体系进行全面梳理，“包括对质量的看法，我们强调的质量从根本上是一致性的问题。说的跟做的一样，所有的流程就不能是应付，必须接受层层审查。这在后来的合资公司中也得到了积极的贯彻与执行。”
回过头来看，从“人治”向制度化管理的转变，的确是考验一家民营企业能否从走向的关键。经历了为期近两年的改革，完善的管理体系逐渐融入了合资公司的整个业务中，新的德力西电气公司在管理模式、商业流程和人才建设等方面都实现了飞跃。
“原来的问题是看到别人在里面捞了一把，会觉得自己不捞一把不行。可朱海来了，所有人都不能捞了，企业全部进行规范化管理，自然谁都没问题了。”一位原德力西的小股东后来这样和记者说。
“考虑到的一些情况，朱海的一些做法的确是比较严厉的，但是从西方角度看，在西方的管理理念中，我们非常看重这样的管理风格，我们把其称为执行力。作为一个经理，需要这样的风格。” 施耐德电气集团亚太区裁施瑞修如此评价。
“千万不要给自己标上是某一部分资本代表的标签，不要混淆了股东利益和企业利益，如果能扎扎实实代表企业利益和员工利益，合资企业的改革肯定能。” 那段时间，朱海曾反复这样提醒自己。
带着初的“六个满意”，朱海将合作双方的战略布局与合资企业的管理转型合二为一，使一个备受业界质疑的合资案例，成为商业合资案中值得称道的范本，其中的困难自然不言而喻。“那个时候的压力太大了。”朱海也曾在接受记者采访时坦言。
在和记者一个半小时的交谈中，朱海是在一些举例中不可避免的谈及这场合资，却也回避了他因此“一战成名”的说法，“事实上，我并不认为我和团队在那几年做的跟平常不一样，其实这是施耐德一贯的做法。只能说对于我本人，以及整个团队来说，这是人生中一个很有意思的经历。”
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