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转型为全球整合型企业
1983 年，研华由刘克振创立于台湾。12 年后，它开始向全球进发，陆续在欧美、大 陆和南亚等地设立分公司。当时，公司与分公司的分工是：部制定全球通用的研发和产品策略，销售及营销策略则由各分公司自行决定。
在这种体制下，虽然处于前端的分公司能及时感知市场冷暖，奈何产品策略由部制定，因此无法快速响应市场需求。在定制化要求极高的工控计算机行业，这几乎是一记致命伤。此外，海外分公司像是母公司的缩小版，除了研发外，其余功能一应俱全，这导致分公司与公司功能重复，无法达到效率优化。这种产品部门与销售地区完全分隔的形式一度让研华陷于研发经费偏高，而产品上市后率偏低的窘境，增长率始终在个位数徘徊。
2007 年，研华与IBM 合作，开始向全球整合型企业（GIE ）转型。用何春盛的说法，GIE 是指“用全球的资源，做全球的生意”，“由于世界变平了，企业可以将研发、生产、销售、营运、管理分别迁移或集中到有效益的地方或去运作，应用当地的资源与人才，提高企业营运的效益，以应付日益激烈的竞争。”
在这一思路下，研华打破过去公司与分公司的多层分工式组织架构，将原本的产品与业务部门划分为三大事业群。这样一来，各分公司员工就有了两位老板——业务由全球部门主管管理，人事方面则向当地经理汇报。
在原有的体制下，各分公司员工都听命于当地经理，部的任务要经由经理传达下去，有效性无法保证。之前就曾出现过欧洲区采用不接入部的单独的IT 系统，导致部信息无法有效传达的事件。而在现有体制下，各分公司经理由原来的营销及业务推动者后退至协调者的位置，和部主管相互协作。这种矩阵式体制既能保证部命令下达的有效性，又能保留地方区域的性。
这种组织结构虽然在纵向上能保证各事业群的全球统一性，但极有可能造成各部门间横向沟通不够；而且决策者并不在前线，而是在远离市场的那一端——部。为了解决这些问题，更有效分配资源，研华成立了整合的“顾客需求服务中心”，统一整合各单位的业务需求，贯穿各部门的业务流程。位于欧洲、美国、亚洲和等地的顾客服务中心就像灵敏的触角，能及时捕捉到不同客户的需要，并提供本地化支持，这使得研华能够为全球用户提供严格满足应用需求的低成本定制 服务。
何春盛认为GIE 大的优点是能让全公司共享全球资源：“分布在全球各地的分公司都有许多的经验，表现和做法也各不相同，可是由于地域差异，各个区域的经验无法有效分享，大家也难于取长补短。GIE 按照组织内的功能类别进行整合，同一个功能类别的部门是全球整合在一体的，归同一个主管负责，这样的安排不但可以起到经验分享的作用，还可以体现资源共享和一致化的管理模式的优点，让组织除了效益提高之外，还可以提高组织运作质量。”
令人颇感新奇的是，研华一直强调海外分公司应该是预算中心，而非利润中心，这与很多公司的做法大相径庭。在研华董事长刘克振眼里，如果各海外分公司仅仅是利润中心，它们便会以利润大化为目的，产生种种短视行为。将其变为预算中心，便以市场占有率的大化为目的——先占据有利地形，再图将来。当年华为征战全球，有时甚至不惜牺牲利润，也要占有市场。东方企业的韬晦之术，如出一辙。
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