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“世界自有电源、LED电源界、9000种标准电源、全球200家经销商库存随时恭候”——当被要求解释明纬(MEAN WELL)是怎样影响行业如此之深的时候，蔡明志不假思索做出了回答：“靠我们的产品品质和稳健经营”。

  恰逢明纬一年一度的伙伴日活动和35周年纪念日，笔者与明纬集团企划部协理蔡明志畅谈电源界的隐形，是如何通过日渐积累的企业制度和市场策略来实践其企业愿景，但对于矢志影响整个LED行业的明纬来说，根本的当然是生产世界的标准电源。

  明纬裁林国栋有句话让人印象深刻，“这个产业，没别的诀窍，就是要不断的累积”，如果在LED产业有一家企业专注于积淀技术与产品，继而影响行业——他就是明纬。

  就在去年，这家被人少有听闻的企业创下7.8亿美元年度营收记录。

  对于蔡明志和他的同事而言，真正让明纬的产品可以更多地影响整个行业，围绕着产品开发来做的每一项工作都必须依循35年来沉淀下来的流程和制度，终，这些产品必须好用，可靠，而且重要的是必须稳定。

  20年前蔡明志在职业生涯中加入该公司时，明纬已经决定开始经营自身，发展自己的标准品电源，并明确了让明纬和电源“走出去”的目标。用蔡协理的话就是，任何浸染明纬文化20年的同仁，在问到明纬的安身立命之处时都会立即回答“靠我们的产品和稳健的经营与发展规划”。

  刚加入彼时，公司根据全球化、当地化、精实化的发展主轴，已经建立了“PQCD”四大核心竞争力体系，围绕产品、品质、成本和交期等4项经营环节不断精炼和改善，成为明纬上下的工作准则。此后，快速行动(Service)、信赖伙伴关系(Reliable Relationship)先后被加入明纬的核心竞争力体系，衍生成“PQCDSR”六大竞争力。

  蔡明志描述了这样一幅图景：明纬的本地化策略以及与供应商、经销商、员工之间互相信赖的紧密文化，都与该公司的产品开发文化互为一个有机整体。它试图做相对更少的事，以更好的保持专注，形成更稳健的制度和发展体系，目前LED、工控、医疗、通讯等领域的电源业务发展，都遵循着这一基准。

  通过“不断的积累”，明纬现在已经有近3500多位员工，发展出9000多种型号标准产品，每天有2万多人在围绕明纬创造着自己的事业，蔡明志认为这是明纬行业做出的贡献。对于明纬来说，所有这一切都归根到了其产品本身

                                     

藉由35年来在产品、制造、通路、经销等系统上一步步的体系建立，通过设立海外分公司以及与当地经销商的紧密合作，明纬在全球化和当地化上相对其他跨国企业更具优势，更受当地使用者欢迎，在长久经营中，整合采购、研发、生产、人资等各项资源的“精实化”优势也逐渐形成。至此，以“全球化、当地化、精实化”为主的三大优势，以“PQCDSR”为核心的六大竞争力形成。

  从现今很多电源企业的市场竞争方式来看，靠价格获利似乎成为常态，但带来的品质管控和后续研发滞后则是长久性的，对行业的消极作用也是深远的。当然无意贬低其他电源产品的价格优势，这是一个好的商业模式，“但它并非我们选择的经营思路”。

  从这点来看，明纬与其经销商也保持着高度一致的看法。

  “很多经销商甚至对我们根据成本核算之后的调价非常欢迎”，明纬集团行销经理陈莉娟经常与经销商打交道，“他们会很愿意与明纬站在一起”。

  之所以谈起这个话题，是因为我们发现，很多厂家并没有把经销商的立场和利益放置在优先和一致的立场，在我们此前研究过的案例中，经销商临时倒戈、一刀两散的事情更是不绝于耳。

  经销商的问题实际上是市场、库存、分配的问题。

  明纬在市场扩大的同时保持着一套稳定的经销通路管理系统，这为建立双方的信赖伙伴关系至关重要。过去35年，明纬产品的市占率不断提升，全球各地的客户数量也在成指数级的增长，那么问题来了，怎么保证区域的经销商在市场分配和业绩考核上有一套行之有效的操作流程?

  这就是我们之前提到的长久以来建立的制度化基础。根据可能出现的区域重叠现象，明纬可以在前期进行有效公正的分配，而基于长期建立的合作关系，这种冲突现象在后期会逐渐减少和变得清晰明确。经销商也不会因为一时的业绩表现担心被替换，二者之间长期的市场策略性研讨为这种关系提供了温润的土壤。