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我司产品应用于以下领域：
1,《发电厂DCS监控系统》
2,《智能平钢化炉系统制造》
3,《PLC可编程输送控制系统》
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7,《电气控制系统》造纸,印染生产线,变电站综合自动化控制系统
并且广泛应用于数控机械 冶金,石油天然气,石油化工,化工,造纸印刷,纺织印染,机械,电子制造,汽车制造,烟草,塑胶机械,电力,水利,水处理/环保,市政工程,锅炉供暖,能源,输配电,
工作太多，人手太少，无力感
各个级别的与会者、克罗顿维尔的工作人员以及一些顾问都一再提到，“工作太多、人手太少”。这些源源不断的压力使情势显得更迫，公司员工态度调查以及公司定期举办的意见调查中也反映出同样的问题。一次又一次得到同样的答案，韦尔奇这才明白，过去几年来的苦心改革只改变了通用电气的战略、结构和成本基础，日常的工作方式却没有改变。大家还是得填写一样的表格、经过一样的审批程序、开一样的会、写一样的报告。的差别在于，现在经手这些工作的人已经少得多。人虽然少了，但事情还是一样多。多如牛毛的官样文章使步调快速、顾客至上的创新成了天方夜谭。此外，整个公司的士气也十分低落。在斯克内克塔迪和通用电气其他存在已久的据点中，长长的工厂过道和办公室走廊中员工的身影越来越少。没人知道该向谁找答案，甚至就算找到了问题的答案，也不知道该从何做起。公司已经三年没有印制内部使用的电话簿，因为人员流失得太快，无从得知有哪些人与确切的人数。一位任职30年的工程师因为一个业务部门少了将近一半的人便忧心忡忡地说，万一他死在桌上，可能要好几天才会被人发现；即使就算真的被人发现，这个人可能也不知道他是谁。
这种悲惨的现象出现在业务严重萎缩的部门身上还可以理解，但连“好”部门都出现了类似的现象。通用电气的大多数业务在市场上都是数一数二，而且工作人员中有很多都是从大学找来的杰出新人。能中选前往克罗顿维尔的人如果不是刚进公司，就是表现良好或极具潜力。他们都迫不及待地想要实践韦尔奇的新通用电气理想，但在各自的工作岗位上，他们却对旧通用电气充满了无力感。
在1988年6月的一个晚上，其中有一群人很明白地告诉吉姆·鲍曼（他在蒂奇结束两年的任期后接掌克罗顿维尔），他们已经心灰意冷。这些深具潜力的人都在通用电气服务了四五年，公司也有意培养他们成为领导人，但这些人却觉得极度失望。他们向鲍曼痛陈所属业务部门的弊病，等他们好不容易说完，鲍曼才抓住机会溜出了会议室。他忧心忡忡地表示，他从来没有过这么深刻的感受。他常常听到老旧、体质不良或“差劲”的部门发出这些怨言，但参加这场研讨会的人却是来自医疗系统、塑料和金融服务部门，而这些都是通用电气未来希望之所在。在这些刺激的影响下，鲍曼在从家电园区搭机返航的途中，便鼓动韦尔奇把他对通用电气文化的见解化为具体的行动。结果他们一致同意：“我们来想办法让工作摆脱制度的束缚，这项流程姑且就称为‘群策群力’吧。”
从理念到行动
为了落实群策群力的想法，鲍曼在1988年9月召开了克罗顿维尔全体人员大会，其中有很多人都是教授或顾问。面对会场30位管理方面的，韦尔奇畅谈了他对“通用电气发动机”（GEEngine）的构想，也就是打造一个以财务、战略和组织成就为主力的公司。他强调，公司在财务和战略方面已有长足的进展，但在组织方面却还有很长的路要走。他还谈到，公司应该要建立一个“开放”的组织，使人人都有能力与意愿创新及服务顾客。韦尔奇说完后，便和大家讨论要如何实行这个构想。但很多人却怀疑，曾经把好几万人开除的“中子杰克”要建立一个“开放”的组织，可能只是说说而已。在克罗顿维尔的会议结束后，韦尔奇和鲍曼又继续研究群策群力的构想，后流程的大致轮廓便开始浮现：大批分属不同阶层与职位的员工共同参与，小组负责研究简化工作的办法，高层主管则必须在“代表会议”里接受或拒绝这些构想。这是为了强迫他们参与讨论，以仿效克罗顿维尔的“战壕”经验。
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