BXI4/2-01-B
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一：1、保证全新原装进口
二：2、保证安全准时发货
三：3、保证售后服务质量
流程一：1、客户确认所需采购产品型号
流程二：2、我方会根据询价单型号查询价格以及交货期，拟一份详细正规报价单
流程三：3，客户收到报价单并确认型号无误后订购产品
流程四：4、报价单负责人根据客户提供型号以及数量拟份销售合同
流程五：5、客户收到合同查阅同意后盖章回传并按照合同销售额汇款到公司开户行
流程六：6、我公司财务查到款后，业务员安排发货并通知客户跟踪运单
说一不二
当然，杰克·韦尔奇从来就不是个虎头蛇尾的人。刚开始的时候，他经常和拉里·博西迪讨论群策群力，询问业务主管推动的进度，并设法让经理人找不到任何不实行的借口。后来韦尔奇又答应全额赞助年的费用，使预算无法成为推托的理由。业务主管如果觉得自己和的顾问缺乏良好的默契，也可以要求换人（但要求两次以后，韦尔奇就会质疑业务主管是不是在找借口）。每个业务和职能部门负责人还可以选择所要探讨的议题与开会的次数，但韦尔奇也向大家宣布，他希望通用电气的每位员工都可以在1989年年底接触到群策群力。但就某些方面来说，业务主管也别无选择，因为群策群力已经势在必行。研讨会必须横跨各个级别与职务，参与的人数也必须达到一定规模（大约40个人）。业务或职能部门负责人必须亲持后的代表会议，而且要做完可行与否的决定后才能离场。此外，韦尔奇更会随时过问执行情形，使执行负责人非动起来不可。
莫衷一是
虽然上述的规定不少，但大部分的顾问也发现，业务部门中还是有人十分认同群策群力的理念。韦尔奇的直觉相当准确，因为很多通用电气的员工的确觉得自己被毫无用处的工作所淹没，所以要是有个机会可以打破官僚体制并能使自己有更大的发展，他们当然举双手赞成。因此，虽然业务主管和他们的上级主管经常表示不愿加入，甚至觉得饱受群策群力的威胁，但底下却有很多人希望及早实施。
不过，这可不是件简单的事。
像通用电气核能的高级主管就说，经过近一阵大规模的裁员行动后（从6000多人减为不到3000人），部门中的官僚体制已经大为改善。他们也很高兴地指出，他们本来是通用电气里面规矩多的业务部门，而且所有的官僚体制都是为了应对NRC、州立公用事业委员会以及其他各个政府监管部门的规定。顺便说一下，年收集到的资料显示，在通用电气所有已知的官僚政策和流程中，只有“7%”是由政府监管部门所造成。通用电气核能业务部内的嘲笑和质疑论者认为，群策群力只不过是另一次伪装的裁员。所以在刚开始的时候，它还被戏称为“没有大脑”（Heads-Out）。在这种气氛下，公司便决定在次研讨会之前不做任何准备。受邀参加次群策群力的人员也被告知“只要带着理解力与想象力来就可以了”。至于群策群力的议程、主题和分组方式，则是靠全体与会人员在开会期间所提供的意见而完成。
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