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一：1、保证全新原装进口
二：2、保证安全准时发货
三：3、保证售后服务质量
流程一：1、客户确认所需采购产品型号
流程二：2、我方会根据询价单型号查询价格以及交货期，拟一份详细正规报价单
流程三：3，客户收到报价单并确认型号无误后订购产品
流程四：4、报价单负责人根据客户提供型号以及数量拟份销售合同
流程五：5、客户收到合同查阅同意后盖章回传并按照合同销售额汇款到公司开户行
流程六：6、我公司财务查到款后，业务员安排发货并通知客户跟踪运单
接棒
如同大陆代民营企业家，郑创业之后一直渴望人才涌现，并有意寻找接班人。去年退休之前，郑崇华正式把这家年营收近400亿元人民币的企业交棒给自己培养了很久的人—海英俊。
“我之前在金融机构做事，包括花旗、JP摩根、雷曼兄弟、Ge Capital等。”海英俊对《环球企业家》说。在海加盟之时,台达电子正一路从台式电脑电源设备制造发展到笔记本电脑、高阶服务器、工业计算机以及通讯系统电源制造。2002年，台达占据全球市场的位置。显然，当时如台达业务进一步扩张，需要与其他公司合作或并购来实现，因此迫切需要一位有财务背景的高管来指点企业。
海英俊到来后件事，就是叫停一个原本快执行的并购项目。郑崇华准备收购一家销售显示器的渠道公司，但海英俊的审计结果发现对方帐目和存货差距较大，账上有的，仓库却没有，账目乱成一团，部跟分公司之间的帐目不能连接。这次收购金额对台达而言并不算大，但这件事的大意义是，“老板说YES的东西，有人可以说NO了。”海英俊对《环球企业家》说。
两年后海英俊升任公司CEO，上台后出人意表地没有进行大改革，只在原有制度上改良，原来的旧部也没更换而是给了更大空间。在海英俊看来，公司这么大，怕新领导全盘否定，新官上任三把火烧不出新东西就会出大问题。海英俊这样做并非是想无所作为，他想利用自己擅长的并购，快速撑起台达快速扩张的局面。2003年台达完成为重要一次并购—收购欧洲百年电源企业、通讯电力系统领导厂商Ascom Energy Systems（AES）。尽管花费5年才将AES转亏为盈，可这项并购对台达而言，有较多收获。
去年，郑崇华正式退居幕后担任台达董事、荣誉董事长。海英俊接任董事长，郑崇华长子、原区裁郑平担任台达CEO。郑平告诉《环球企业家》，“父亲早希望职业经理人接棒，但从家族控制模式过渡到完全由职业经理人掌控，可能要花费几代人时间才能完成。”不过，郑崇华毕竟迈出步，台达管理也开始改变。
郑平说，“以前很多事创始人决定了就好。我们接班之后，运作模式要改变，因为我们不可能对所有事业部及产品、技术都了解。”因此他们要发挥各部门主管的积极性予以共管。目前，台达成立决策策略的委员会，把重要主管都放在决策委员会，所有事情都拿到会议上做决定，也让各个主管知道公司的整体想法、公司走向，自己扮演什么角色，包括绩效要怎么评估等。“去年到今年已经一年了，我们已经慢慢地把这些运作模式建立起来”，郑平对《环球企业家》说。
目前，除系统解决方案和自动化两个重点领域，台达还在培育许多以往未曾涉足的新技术，新加坡的研发中心就担负着这样的职责，由集团技术长直接管理，其不同于设在国内的紧跟市场需求的研发中心。
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