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我还记得那是2007年5月的一个周五，新泽西的天气乍暖还寒。我登上一架飞往法兰克福的红眼航班。次日上午，我要在机场旁边的酒店进行一次秘密会面。
望着窗外飞速倒退的领航灯，我的思绪回到三天前，一切始于西门子监事会主席格哈德·克罗默（Gerhard Cromme）先生的来电，他问我是否对西门子全球CEO的职位感兴趣。过去一年我一直供职于默克公司（Merck），说实话，我从来没为西门子工作过，也从未见过克罗默先生本人。不过有一点我倒是很清楚，那就是这家德国公司自1847年建立以来，还从未有过来自外部的CEO。而且，这家老牌公司近丑闻缠身，迫使监事会下定决心进行变革。所以我答应克罗默先生，和他谈一谈就任西门子CEO一职之事。
会面相谈甚欢，克罗默和我一拍即合，一口气谈了几个小时。握手分别之时，他信心满满地对我说：“这事我们一定能做成！”从那一刻起，我们两人就建立了信任，虽然我们的谈话并没有涉及任何关于聘用合同的内容。
事实上，当时的情况很复杂：在西门子雇用我之前，公司监事会需要进行投票，而且他们希望能够在投票结束之后立即宣布这一重大决定。这意味着我必须马上就职，因此我没有时间提前告知迪克·克拉克（Dick Clark）——默克公司的CEO。我只好与他谈话，在新工作机会还未确定的情况下辞职，也没有告诉迪克我的去向。这听起来像一次孤注一掷的赌博，但后的结果还不错。两天后，西门子宣布聘用我为公司的全球CEO。
我加入西门子时，这家公司正经历一个非常艰难的时刻：同时在几个面临行贿诉讼，并终被判赔付16亿美元的罚款。但就像我常说的：永远不要错过危机带来的机会。我是这样说的，我们也是这样做的。丑闻给公司带来了一种危机意识，如果没有这种意识，无论谁是CEO，都很难为公司带来变革。因为西门子是一家无比骄傲的公司，有着辉煌的历史和无数影响世界的创新产品。如果没有危机的催化作用，员工会问：“我们为什么要改变？”
但此时的西门子已非变不可。，独树一帜的战略已经变得不那么重要了，取而代之的是公司的执行力。西门子如何能持续不断地调整自己，以适应现时不断变化的世界？答案是更加迅速地执行。要做到这一点，我们必须先审视公司的组织结构和人力资源，确认公司的岗位是否都由合适的人来担当。在接管公司的头几个月内，我替换了公司80%的高管、70%的次级高管和40%的三级管理者。通过这些调整，我们从根本上改变了公司管理委员会的决策方式。此外，我们还调整并精简了公司在全球的运营事业部……
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