F3DA02-0N S1
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在进入25年之后，施耐德电气出了一本书，讲述过去四分个世纪的时间里，在发展的历程。
25年前，施耐德电气以天津的一家合资工厂为起点，拉开其发展的序幕。回望这一路，施耐德电气为应对挑战作出抉择与改变，终于成为跨国公司本土化的样板。
无论对于施耐德电气还是对于市场，过去的四分个世纪的时间都是不一样的25年。站在当下回望过去的25年，就如书中序言所说，一切都已经不同。
177年前，施耐德兄弟接手了一家处于困境的铸造厂，两年之后，施耐德公司成立。辗转于多个行业的施耐德在这将近两个世纪的岁月中走过了无数的挑战和选择，直至，施耐德电气成为了行业中的领路人。
《不一样的25年》是施耐德电气对自身经历的回顾，是为市场作出的一个借鉴，以及对所有合作伙伴和客户的感谢。二三十年的时间，许多公司都经历了成败得失，而从开始在仅有一家合资工厂，到现在成为整个集团全球第二大市场，施耐德电气在这25年的故事令人感概万分。它不像国内一些企业充当冒进的急行军，而是按部就班地朝着目标走本土化的直路。尽管一路上充满了摩擦与冲击，但它仍然走得踏实笔直，终也站稳了脚跟。书中讲述了25年间发生过的真实案例，分享了这25年间获得的宝贵经验。
筚路蓝缕，以启山林
从书中的文字里，人们可以了解到施耐德电气在发展的众多史实。
1987年，施耐德电气在市场起步，尽管是个全球有名的，然而却在遭遇碰壁。在，更被市场知晓并认可的是当时的国营本土。那时候，施耐德电气负责人带着资料和标准到设计，试着用技术打开度的大门。好的产品和的技术打动了设计，之后向互动演变，毕竟设计了解建筑基础设施的发展方向。而根据设计的对民用住宅开关和酒店开关所提出的建议施耐德电气快速地分别做出了两类不同方向的产品。尽管书中只有寥寥几个章节写到了市场的打开，然而章节的背后体现的是施耐德电气对市场将来发展的理解和把握。这种能力并非天生，只是源于善于接触、善于了解、善于捕捉。
到，施耐德电气已完成了全产业链整合，名声大赫，先后成为了北京奥运会和上海世博会的供应商。1995年，武汉只有一位客户，施耐德电气随即建立武汉办事处，为这位的客户提供的全部产品都是从法国进口。施耐德电气全球CEO赵国华说，“顾客始终是一个公司重要的创新来源。”书中认为，对于客户需求的态度，施耐德电气也在不断改变。早是发现顾客的需求，进而满足；，它站在了引导顾客需求的位置，提供更周到的便利；再进一步，它肩负起创造者的身份，创造出顾客的需求。许多企业做研发技术常常局限于一种思维，那就是研发技术的基础是企业本身的能力可以做出什么产品。这种直接推出自己产品的做法直接忽略客户的声音，而施耐德电气恰恰跳出了这种思维，反过来将客户放在首位。
同一年，施耐德电气轮大规模投资启程。作为一家极具包容性的企业，施耐德电气通过并购不断壮大发展。从开始的梅兰日兰、TE、SquareD，到后来的阿海珐、Telvent，全球市值也随之从20亿飙升到了240亿欧元。2006年，与国内民企电气巨头德力西集团合资成立“德力西电气”。2012年，施耐德电气成为了国内大照明企业“雷士照明”的新股东。国内大量公司开展“先并购，再开拓”的冒险之旅，而它的并购始终致力于双赢的并购策略和发展目标，并基于完善自身整体业务能力的方向去考量，与之相比，它的脚步走得更稳重、更踏实。
三四年前，施耐德电气提出了“原创”的概念，通过在建立的多家合资企业，实现了本地化生产的产品，此外，通过不断加大本土的研发投入，施耐德电气实现了从“制造”到“创造”，其实是一个质的飞跃。同时值得注意的是，供应链管理的本土化并不意味着丧失产品质量。一方面，产品符合的标准；另一方面，在质量体系、质量控制和人员素质上也进行了全面的把控，以确保产品同时满足施耐德全球统一的质量标准。比方说，施耐德电气早期转速器上螺丝供应商的合格率有千分之三，这已高于国标，但是施耐德无法接受当十万个螺丝流入市场的时候仍然有三百个残次品。施耐德电气派自己的技术人员前往工厂，与工厂共同寻找提高合格率的方法。
这些案例让人们看到一个对质量精益求精的施耐德电气，而书中之后的文字则让人们看到了一个在追求经济利益之外对于社会效益同样注重的施耐德电气。
作者陈斯文专门开辟一个章节用于描述施耐德电气的“更多收获，更少消耗”的使命。作为能效管理，施耐德电气坚持节能、可持续发展从自身开始：全球部大楼是全球个获得ISO50001的楼宇，部大楼作为绿色建筑的榜样荣获美国LEED金奖，此外，施耐德电气在全球上百家工厂设立了严格排放标准，同时对于每年降低能耗都有严格的要求。
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