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问: 配合这样的转变，台达的本身的运作和组织有哪也变化或调整?
答: 这是一步一步来的，主要还是大家心态的改变，我们以机电事业部做示范的带头羊，其他部门可以来取经。机电事业部成立的时候，需要一些不同的功能，组织架构就跟其他部门不一样，有很多其他部门没有的单位，像是营销单位和解决方案中心( solution center )。以前做O D M 的时候，不需要营销人员(market communication )，但现在我们要参展、办产品或技术发表会，就会有这样的需求。另外，我们有解决方案中心，可以帮经销商为客户解决问题;我们还需要很多软件人才，这也是其他单位没有的。企业要容忍公司内部有不同的商业模式， 才可以有空间去自由发挥，不同想法的人才可以存活，如果大家都一样就完蛋了。
更重要的改变， 是心态和惯的改变。以前台达的研发人员是不跟客户接触的， 只专心研究自己的技术，但是我们从IBM得到了很大的启发，就算你是诺贝尔奖得主，还是要到客户那里，听听他们要的是什么东西。我们要提供解决方案，营销和研发要有连结， 否则你不晓得客户真正需要的是什么，自己坐在实验室里猜想，有时候结果是南辕北辙的。
问: 这些转变，也跟台达要做自己的有关系吗?制造业后一定要走到做自有吗?
答: 制造业不一定要走到的路，看你公司体质跟你的企图心。大家似乎有个迷思，以为制造业没钱赚了就去做，但比制造业更难做，需要的投资和耐心更多，需要时间赢得客户的信任，还要建立庞大的经销系统，这就像盖金字塔一样、一块砖、一块砖迭上去。像我们机电产品去大陆二十年了，现在有五百多个经销商，但我觉得经销体系还不够完整，另外像巴西和印度市场也非常大，也都必须一直深耕。
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