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内流机制做保障
为确保人才流动在企业内部有效进行，除了完善多元文化外，ABB还制定了系列措施。
制定人才全球历练计划。其核心是做好人才管理：如何吸引人才，如何发展人才，如何留住人才。据刘文汇介绍，ABB集团全球高执行委员会有11位成员组成，他们分别来自8个不同国籍，并在不同生活、工作过。比如，曾任ABB公司董事长兼裁、ABB北亚区负责人、现任ABB全球电力系统业务负责人的路义普，瑞士人，在工作生活了6年，来华前曾在ABB的不同部门任职。路义普的继任者柯睿思，法国人，曾任北亚区兼公司董事长兼裁，在工作3年，积累了本地丰富的运营管理经验，现在已是ABB全球市场及客户解决方案负责人。现任ABB公司裁方秦，拥有意大利、委内瑞拉国籍，在瑞士、南美、意大利等地工作过，来前是ABB全球变电站业务单元的负责人。
建立人才内部流动机制。周廉说：“我们激励员工主动抓住机会，并要求所有上级管理者不能阻碍下属跨部门流动。”ABB内部所有职位空缺都时间在内部系统公布。若员工对空缺职位有兴趣，就可进行职位申请，并告知其上级。之后，公司采取平等的面试方式对申请空缺职位的员工进行面试，择优录用。终达成协议后，该员工的新上级要与其老上级进行沟通，告知结果并在新的工作开始时间上达成协议，后完成员工的转岗工作。若没有应聘，员工也要把结果告知其上级。
但若员工应聘失败，HR部门和其上级据情况及时与该员工沟通甚至安慰，从各方面对员工进行关怀。刘信刚说，主管不会对落选员工刁难，若确实发生了这种情况，员工可独自找人力资源部门反映情况。人力资源部门会直接找其主管或其主管的上级进行沟通，以妥善处理。
如有特定重要岗位的员工申请了其他岗位机会，他的工作变动会造成重大业务影响，那HR部门就会在不同部门中间进行协调，但终目标是尊重员工个人选择和促进员工发展。尽管员工工作变动时间可以商讨，但保障员工发展本身没有商量余地。刘信刚说：“人才内部流动起来，人才梯队中的其他人就可以逐级发展起来，形成良性循环。ABB从高管理层开始，层层强调尊重员工发展意愿，鼓励人才流动。这种理念已融入了ABB的企业文化中。”
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Siemens L2/DP Profibus Board, # 1P 6FC5012-0CA03-0AA0,
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