1900/65A-01-13-00-00-01尽在掌握

发布时间:2019-05-28

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  并欧美企业坚持三原则

  虽然过去台企并陆厂、东南亚厂时有所闻,但是欧美日企业对台企来说,却似乎「高不可攀」,直到金融海啸后,欧美日企业受创为严重,加上台湾企业在国际级公司的地位上愈形提升,使得台湾郎「迎娶」欧美日美娇娘的机会大增。

  不过,台湾企业并购欧美公司的「往例」,常常是初欢喜结缘、后却含泪分手,就像是早期宏基并购Counter Point,以及明基为西门子背上庞大债务的教训都还历历在目,并购欧美企业要如何有效整合、发挥预期效益,也考验着经营者的智慧。

  「我们看到洋人都怕怕的,更何况是要管他们!」刘克振坦言,欧美日等,不论是在文化熏陶、产业技术、社会发展都比台湾企业来得深厚,所以台企要合并欧美企业并不简单。

  研华之所以可以,「我们是以创新的角度,来看企业扩张这件事,找到有利研华发展的策略,而不是为了并购而扩张。」刘克振说,经营层针对市场状况和重要性站开评估,决定作法和优先顺序,确定之后更邀请的KPMG财物顾问团队加入发动并购。

  刘克振有三个坚持的并购原则。条件就是要「位置近」,并购标的好离海外营运据点近,以研华来说,对方好是在美国加州、德国慕尼黑,才能和研华海外分公司地处一区。

  其次是「领导人特质」,刘克振说,留下的高阶主管品德、价值观吻合非常重要,因为这是未来要一起打拼的伙伴。像是去年两件分属英、德的并购案,在洽谈前,他除了向业界打听之外,研华高阶主管都一定亲自飞到英国、德国和对方面谈,下班后还要一起吃饭,从平日生活交往中了解对方的个性。

  第三就是「产业优势」,刘克振表示,如果是并购欧美企业,研华要求自己在技术能力一定要比对方强,产品和市场策略才能由研华引导。例如并购英国Innocore Gaming是为了补足博弈软体开发能力,但研华不论是在企业规模、研发人数、国际化程度都远大于对方,如此才能掌握主导权。

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