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  并欧美企业坚持三原则

  虽然过去台企并陆厂、东南亚厂时有所闻，但是欧美日企业对台企来说，却似乎「高不可攀」，直到金融海啸后，欧美日企业受创为严重，加上台湾企业在国际级公司的地位上愈形提升，使得台湾郎「迎娶」欧美日美娇娘的机会大增。

  不过，台湾企业并购欧美公司的「往例」，常常是初欢喜结缘、后却含泪分手，就像是早期宏基并购Counter Point,以及明基为西门子背上庞大债务的教训都还历历在目，并购欧美企业要如何有效整合、发挥预期效益，也考验着经营者的智慧。

  「我们看到洋人都怕怕的，更何况是要管他们！」刘克振坦言，欧美日等，不论是在文化熏陶、产业技术、社会发展都比台湾企业来得深厚，所以台企要合并欧美企业并不简单。

  研华之所以可以，「我们是以创新的角度，来看企业扩张这件事，找到有利研华发展的策略，而不是为了并购而扩张。」刘克振说，经营层针对市场状况和重要性站开评估，决定作法和优先顺序，确定之后更邀请的KPMG财物顾问团队加入发动并购。

  刘克振有三个坚持的并购原则。条件就是要「位置近」，并购标的好离海外营运据点近，以研华来说，对方好是在美国加州、德国慕尼黑，才能和研华海外分公司地处一区。

  其次是「领导人特质」，刘克振说，留下的高阶主管品德、价值观吻合非常重要，因为这是未来要一起打拼的伙伴。像是去年两件分属英、德的并购案，在洽谈前，他除了向业界打听之外，研华高阶主管都一定亲自飞到英国、德国和对方面谈，下班后还要一起吃饭，从平日生活交往中了解对方的个性。

  第三就是「产业优势」，刘克振表示，如果是并购欧美企业，研华要求自己在技术能力一定要比对方强，产品和市场策略才能由研华引导。例如并购英国Innocore Gaming是为了补足博弈软体开发能力，但研华不论是在企业规模、研发人数、国际化程度都远大于对方，如此才能掌握主导权。

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