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三、战略转型，前景不明
早在2012年，在伊梅尔特的带领下，GE就在业界，率先指出工业产业未来发展的必然趋势——全面数字化，并塑造了“工业互联网”这一宏大的行业发展愿景，与当时德国提出的工业4.0相互呼应，并相互竞争。
在那之后，伊梅尔特就在与工业互联网相关的软件业务上，投下重资；他期望五年之后，GE公司成为全球软件公司。
大的一笔投资，莫过于在加州建立过3000人的GE Digital软件中心，耗资过50亿美元。但在看来，这一笔投入并没有为处于战略转型期的GE，带来近期乃至中期回报的可能。
近还有各种传言，说GE公司准备出售刚刚建立不久的GE数字业务的核心——Predix业务平台。虽然这一传言，有悖于行业发展的趋势，以及GE已开始进行的战略转型探索。但这一战略转型，目前遭遇到挫折，应该也是不争的事实。
为何在行业大势面前，GE的数字转型遭遇重挫？结起来，有两个深刻的教训，值得我们反思和借鉴：
1、还没准备好，就大举押注、急于出发
在战略转型初期，GE公司太过着急，在业务模式还未探索清晰前，就大举押注，投入巨资在各种产品的研发和市场推广上；并断言自己将开发出工业时代的IOS平台，让所有公司未来不需要开发软件，只需从GE公司购买。
这一雄心勃勃的愿景和固然值得期待，但GE的工业企业客户，相对都比较保守。事实上，市场上并没有很多人有足够回应，这让GE早期的大量投入，并没有获得相应市场回报。
2、战略的转型，受原有组织模式的牵制
要完成从工业企业向软件平台的转型，在内在的业务和组织模式上，GE还没有找到相关的匹配方式。
特别是在客户端，“软件”，很难以一种单独的产品方式卖给客户，它经常是以解决方案的形式，以解决客户问题的导向，来产生销售结果。同期的西门子，推出的也是相类似的数字软件和解决方案，它尝试以“业务咨询”的方式作为先导，以“数字化工厂”的解决方案帮助客户逐渐导入。
而GE公司，是以“产品导向”的事业部制。要推行业务战略的转型，对原有的组织模式，会是一个巨大的挑战。
DEC DIGITAL 5016743 01 A1 Funct SEL/SLU Module
DEC DIGITAL 50-15588-01 Interface Board
Digital Equipment Corp. (DEC) 17-03501-01 HP Cable Assembly
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