美国西屋westinghouse3A99132G01
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环境保护系统设备
西屋的环境保护系统设备占有美国团体废料处理市场的15%，其中大多数为危险固体废料的焚化处理。但由于各企业迟迟不肯掏出资金进行净化装置建设，使得西屋在这方面的利润不断下降。在核废料处理方面，西屋公司对在保加利亚放置核废料的可行性进行调查并可以提供核废料盒和储存系统。在美国境外，西屋取得了重大的商业进展，在这一年里，西屋的环境保护服务收入占环保服务收入的 30%，西屋立志要成为世界上头号环保服务巨头。西屋公司的工业系统在1991年面临经济困难，其中只有4家主要公司的经营还不错。
办公用品系统
西屋的办公用品系统主要是诺尔集团，该集团下属4家公司，专门生产和销售办公室家具和用具，由于经济状况不佳，该集团的利润在1991年大幅度下降。
电力生产系统
西屋的电力生产系统在100多年的历史中一直是其*重要的企业，该公司在全世界的电力销售占该公司全部销售额的20%。电力系统还为世界各国的发电厂提供电厂设计服务和电力生产设备，但由于受整体经济环境的影响，电力系统在1990年的利润额却呈下降趋势。
该系统下属的发电部还制造和销售蒸汽与内燃涡轮发电机，还负责向美国能源部计划建造的级导对撞机提供偶因子磁体。
该系统下属的能源部主要经营核电方面的产品和服务，提供核燃料和其它燃料以及发电控制系统，而且可以帮助厂家开发“新一代”核反应堆，能达到“被动安全”，即不受操作人员差错影响的安全措施，而且所用部件比常规核电厂要少，造价也低。
高度重视研究与开发
西屋公司所有这些地位，主要来源于西屋公司对研究与开发的高度重视，西屋的“科学技术中心”不断推出各种新技术，使公司新技术数量处于地位；而西屋的“生产率和质量中心”的研究成果使公司的经营管理部门提高了工作效率和产品质量。
组织管理
跨国公司组织管理的胜利——通用电气与西屋电气的竞争
先后创建于1886年和1892年的美国西屋（Westinghouse）电气公司和美国通用电气（General Electric）公司都是享誉的电气和电子产品制造公司。但是，当通用电气迄今仍可力敌沃尔玛（Wal-Mart）、英特尔（Intel）及微软（Microsoft）等新兴企业，多年位居十强时，上个世纪70年代初期还与之比肩而立、难分伯仲的西屋电气80年代后却竞争力减弱，陷入难以化解的困境，失去了百强的地位。
西屋和通用与美国经济一样是通过两次世界大战疯狂敛积巨额财富，但是，两个历史、产品、地域如此相似的企业的发展为什么会出现后来如此巨大的反差，回顾自60年代以来两家公司的历史，可以认为，组织管理是导致不同发展的主要原因。
美国大公司的企业管理体制从60年代以后，为适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，开始采用强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。60年代末期，西屋决定以化战略抗衡通用，他们很快发现原有的公司和4个产品公司平行经营的组织结构阻碍了公司的成长，并果断撤消了公司，形成了以产品为基础的“分权的事业部制”，1971至1976年，这一调整大获*，海外业务大幅上升。实际上，早在50年代初，通用就采用了类似的组织结构，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算，取得了西屋的业绩。可以认为，这种组织结构对经营多样化、品种规格繁杂的大公司应对激烈市场竞争时十分有效。
面对西屋的市场挑战，通用电气70年代初一度陷于危机，1971年通用层改革企业管理体制，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能够将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平，也可以相当于分部的水平，当年，通用在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中期通用电气迅速发展的情况看，这项措施起了不少作用。十年间，通用电气的销售额增长了一倍，利润增长近两倍。
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，1977年底。通用电气进一步改组公司的管理体制，实行“执行部制”，也就是“事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使机构可以减轻日常事务工作，集中精力掌握有关企业发展的决策性战略计划，一方面也增强了企业的灵活性，为通用的持续发展奠定了组织保障，经营业绩显著提高。
而同一时期，西屋仍在管理完善、注重底线收益的等级架构中运作自如，因而只对组织机构零敲碎打地做些逐步改善。西屋曾于80年代实行矩阵系统，在发现负责产品的人与负责区域的人经常无法保持一致，成为影响其*执行矩阵管理时，西屋的措施是实行内部保证，即一个部门保证向其内部顾客提供服务，做到及时、准确、不断反馈、讲求礼貌。内部顾客可以是下道工序的员工，也可以是辅助部门的服务对象。同时，西屋还成立了营业委员会，裁决不同部门之间的争议，完成部门间的沟通和衔接。这一时期，西屋的主要精力在产业结构调整和联盟合营。一方面，西屋从收益微薄的电器消费品行业撤出，投资于竞争较为平稳市场潜力大的冷藏保温运输业、土地开发业等行业；另一方面，在进口产品竞争的巨大压力下，西屋采取“挡不住它就和它一起走”的经营对策，大肆合营、并购，与非美国企业联盟。联盟促进了西屋的化经营，实现了产业的多元化，成为西屋长期战略的重要方面。
但是，固守成规，无视管理思想变革仍使西屋的发展大为受挫，使其在与通用的竞争中*终败退。尽管80年代初，里根增加军备开支的国策对于西屋来说无疑是强心针，西屋因此获得了、战斗机、等大量军方合同，为军方生产的电子设备产品价值达到公司产值的20%，使西屋一度东山再起。可惜，90年代以后，因为在重塑自我及其经营方式的竞赛被摔在后面，西屋仅仅在核电领域保持着地位，占据着世界50%、全美60%的市场份额，但已无力重现辉煌。
鸿飞达-李工hongfeida137
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